Pettinare le bambole | Delaini & Partners

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L'illusione del miglioramento:

smettete di pettinare le bambole

Pubblicato nella Newsletter “Theory of Constraints e dintorni” del 15 settembre

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Come scoprire se state "Pettinando le Bambole" o se invece state perseguendo la strategia corretta?

Decorating the Fish, una frase ad effetto che sostanzialmente significa che state portando miglioramenti senza centrare il nocciolo del problema. Come farsi una iniezione di botulino, per un po' l'aspetto migliora, poi torna tutto come prima se non peggio.
A me fa venire in mente la frase di un famoso ex politico :"Pettinare le Bambole"
Il punto chiave è che il problema vero va “scavato fuori”. Non è visibile a una prima occhiata. Il problema vero è una cosa diversa dai mille mal di pancia quotidiani.

Una volta individuato il problema vero potremmo finalmente concentrare tempo, denaro, energie nervose sulla sua eliminazione.

Pettinare le Bambole è una pratica pericolosa in quanto consuma un sacco di tempo, energie e soldi e produce dei miglioramenti minimali. Distrae soldi dal vero problema. Produce una falsa illusione di progresso.
Come si fa a capire se state investendo nella soluzione del problema vero o se state solo "pettinando le bambole"?
Kristen Cox, che è attualmente Executive Director of the Governor's Office of Management and Budget for the state of Utah ed è una esperta TOC suggerisce un processo di diagnosi che proveremo a sintetizzare qua sotto.

La diagnosi prende in esame tre aree specifiche del modo con cui state guidando la vostra organizzazione
Area 1 - il modo con cui definite il vostro obiettivo

Molte delle soluzioni che danno una illusione di progresso cercano di risolvere dei falsi problemi. Un problema è tale solo se è un reale impedimento nel raggiungimento dell'obiettivo. Ne consegue che senza una chiara definizione dell'obiettivo e una comprensione degli ostacoli che ne impediscono o rallentano il conseguimento è facile cercare soluzioni che non lo sono veramente.
Ci sono 4 tipologie di obiettivi civetta che possono distrarre il management:
gli obiettivi autorefenziali
questi sono in genere i cosiddetti obiettivi "aspirazionali", nell'obiettivo ci sono frasi come "eliminare gli sprechi", "integrare, coordinare, allineare i servizi", "creare una cultura dell'inclusione", "aumentare l'efficienza e ridurre i costi", "migliorare la customer experience"? Troppa vaghezza stimola il "Pettinare le Bambole".
confondere i mezzi con lo scopo
Spesso si confondono i mezzi con lo scopo. Diventare digitali o migliorare l'innovazione non sono uno scopo, sono un mezzo per raggiungere uno scopo. Senza una chiara e misurabile definizione dello scopo qualunque "miglioramento" rischia di non produrre risultati. Come fare a prevenire questo errore?
Scrivete in una decina di righe qual è lo scopo della vostra organizzazione. E' misurabile, è chiaramente definito, per le persone sarà facile decidere in che modo comportarsi?

Area 2 - il modo con cui definite la vostra strategia

Una strategia non è l'elenco delle azioni/decisioni che permetteranno all'organizzazione di superare gli ostacoli al raggiungimento dello scopo.
Una strategia deve rispondere a domande come:

  • da cosa sono causati i problemi che affrontiamo ogni giorno
  • quali regole di funzionamento dell'organizzazione impediscono di raggiungere il nostro scopo
  • quale risorsa è così scarsa da limitare la velocità con cui stiamo raggiungendo lo scopo
Limitarsi a risolvere i problemi quotidiani non è una strategia sufficiente.

Area 3 - il metodo che usate per eseguire la vostra strategia
  • Spesso si attribuisce la responsabilità della lentezza e della poca affidabilità delle operations a mancanza di capacità produttiva. In realtà molto spesso la capacità produttiva non è il "problema" ma la causa sta nella cattiva organizzazione e gestione del flusso, ovvero di come viene allocata la capacità produttiva.
  • Spesso ci si affida alla tecnologia per superare problemi di flusso. In questo modo si "sprecano" energie e risorse economiche.
  • L'innovazione è un mezzo per creare più valore per il cliente, per creare valore per il cliente occorre rispondere a due domande chiave:
    1. come il cliente crea valore per se stesso e quali limitazioni caratterizzano questo processo
    2. in che modo la mia organizzazione con le sue attuali regole/politiche sta aiutando il cliente a eliminare/attenuare queste limitazioni
  • Non confondete i big data con informazione o addirittura conoscenza. Per ricavare informazioni e conoscenza dai dati bisogna avere un modello, una mappa concettuale causa effetto della propria organizzazione, comprensiva dei vostri assunti. Tanti dati senza un modello causa effetto e senza assunti producono solo un sacco di confusione.
  • Per sopravvivere in tempi di incertezza e volatilità è molto più conveniente attrezzarsi per essere agili e veloci nell'execution piuttosto che investire in strumenti di forecasting e pianificazione a lungo termine. Lotti piccoli invece di Lotti grandi, Lead time brevi invece di lead time lunghi.
  • Quante volte si è cercato la soluzione in un cambiamento della struttura organizzativa? E non è cambiato nulla. Se non mettete mano ai processi, a come vengono eseguiti, a quanto incidono le regole di funzionamento sulla variabilità e sul manifestarsi di colli di bottiglia fluttuanti nell'organizzazione qualunque cambiamento nella struttura organizzativa sarà uno spreco di soldi, tempo, motivazione delle persone.
  • I cambiamenti devono essere guidati dai bisogni dei vostri clienti non dalle esigenze interne di controllo del management.
  • Sapere e fare non sono la stessa cosa. Noi diciamo che tra il dire e il fare c'è di mezzo il mare. I comportamenti sono determinati per lo più dal sistema in cui si opera. I comportamenti sono influenzati moltissimo da come le persone si sentono e vengono misurate. Non sempre alla radice dei problemi c'è una mancanza di informazione o di comunicazione. Molto spesso ci sono politiche, misure, kpi sbagliati.
  • Siamo molto più severi con le mancanze delle persone che con le mancanze del sistema. I comportamenti sono determinati per lo più dal sistema in cui si opera. I comportamenti sono influenzati moltissimo da come le persone si sentono e vengono misurate. Occorre mettere le persone nella condizione di cambiare, rimuovendo ostacoli, politiche, conflitti autorità responsabilità, sistemi di misura che ostacolano il cambiamento.
Come si può fare una diagnosi come questa su tutta una organizzazione?

Costruendo la mappa della realtà corrente (in gergo CRT - current realty tree), un lavoro di gruppo che genera una consapevolezza condivisa del come e perchè accadono le cose in una organizzazione, una consapevolezza del fatto che non ci sono colpevoli nè sabotatori interni, la messa a fuoco dei pochi elementi chiave (constraint in gergo) che determinano il 99% dei problemi. Non servono mesi. Qualche workshop ben strutturato e in logica 100/100.

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