Mangiarsi il fegato per risorse scarse? | Delaini & Partners

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Il caso DF

Quando il constraint (la risorsa “scarsa”) è la quantità di fegato
che l’imprenditore può mangiarsi per raggiungere l’obiettivo


Una esperienza singolare, abbiamo usato la Theory of Constraints (TOC) come una specie di "crivello di Eratostene" per un imprenditore che voleva "validare" la sua vision e la sua strategia.
Singolare non perché la TOC non abbia strumenti per questo, anzi lo Strategic and Tactic Tree è lo strumento perfetto per validare una visione, mettendo in luce eventuali contraddizioni e/o lacune prima di passare all’azione. Singolare perché capita di rado che un imprenditore sia disposto a subordinare il suo intuito a un metodo.

L’azienda di cui raccontiamo la vicenda, che chiameremo DF dal 1995 realizza progetti per ottimizzare i processi documentali e collaborativi delle aziende multinazionali o locali, di grandi o medie dimensioni dei diversi settori merceologici: finanza, assicurazioni, agroalimentare, distribuzione organizzata, industria manifatturiera, trasformazione, logistica, trasporti, energia, chimica, farmaceutica, auto, moda e lusso.

Nel corso degli anni DF ha accumulato un patrimonio, che è stato premiato dal mercato, in termini di:

COMPETENZA
La specializzazione che permette di offrire skill di punta nel settore con una profonda conoscenza della tecnologia, delle applicazioni e delle normative;

CONTINUITA'
Le soluzioni sono progettate per un utilizzo nel lungo termine: oltre il 50% dei clienti usano le nostre soluzioni da oltre 6 anni;

PARTECIPAZIONE
DF fa parte di un ciclo virtuoso di partnership per migliorare i processi proponendo ai nostri clienti Best Practices selezionate in diversi settori applicativi.

Con la crescita della complessità delle organizzazioni è cresciuto il bisogno di governare i processi; DF storicamente ha svolto il ruolo di “automazione intelligente” di processi disegnati da altri.
DF si è storicamente posizionata nella fascia di mezzo della piramide. Questa focalizzazione ha consentito di valorizzare le caratteristiche chiave dell’offerta di DF e di ottenere costanti risultati in termini di innovation/reputation price che il mercato in questi anni gli ha riconosciuto.
Negli ultimi anni il fatturato è cresciuto in modo costante e con valori assoluti significativi, anche nel 2009, annus horribilis, c’è stata una sostanziale tenuta, sintomo di un solido posizionamento e di una buona percezione di valore da parte del mercato.

Già da qualche anno peraltro in DF ci si è resi conto intuitivamente che la fase di “automazione intelligente” dei processi collaborativi (quella dove DF si è posizionata storicamente) è compiuta o comunque nella maggior parte delle aziende non è più scindibile dalla fase di ripensamento dei processi stessi (BPR vero e proprio).
Bisogna prepararsi a mutare i nostri comportamenti per essere più reattivi, robusti e flessibili e di conseguenza si devono sviluppare le competenze, i sistemi, i processi e le discipline per individuare e prevedere rapidamente la turbolenza nel loro ambiente di business e scoprire le vulnerabilità e le opportunità derivanti dal caos che essa genera.

Tutto questo porta a pensare che non si possa più scindere nettamente la fase di modellazione concettuale dei processi da quella di automazione, da qui deriva la necessità di occupare anche la parte alta della piramide.
Dall’altra parte non governare fino in fondo i processi di cambiamento dell’organizzazione – il change management – rischia di vanificare quanto di buono fatto nell’automazione dei processi e di riflettersi di conseguenza negativamente sulla reputazione dell’azienda.
Da qui la tentazione di allargare l’offerta anche a questi due ambiti, in entrambi i casi il rischio forte è compromettere i punti di forza dell’azienda.

Da 4 anni il top management sta introducendo nell’organizzazione una quantità significativa di cambiamento, il cui ritmo è scandito dal “fegato” dell’imprenditore.
Come si sa il cambiamento costa molto sotto il profilo emotivo, l’imprenditore “si mangia il fegato” per rimanere focalizzato e far rimanere focalizzati i key people La quantità di “fegato che si può mangiare” è limitata; questa limitazione (constraint) determina il ritmo con cui l’intera struttura può cambiare.
Occorre di conseguenza scegliere molto oculatamente quali cambiamenti inserire e con quale frequenza per evitare di destabilizzare la struttura.

Per attuare questo intento si è scelto un percorso basato sui Logical Thinking Tools della Theory of Constraints. I Thinking Tools costituiscono un insieme di strumenti logici che possono essere utilizzati indipendentemente o in combinazione, per favorire la risoluzione di problemi complessi, migliorare il processo decisionale e gestire progetti di cambiamento che assicurino un miglioramento continuo delle prestazioni.
Il percorso seguito è stato articolato in 4 fasi.
La prima fase consiste nel disegnare un quadro complessivo della realtà che evidenzi i legami causa –effetto e che permetta di individuare i conflitti che la cui risoluzione permetterà di indirizzare il cambiamento nella direzione corretta.
La seconda fase consiste nel risolvere i conflitti individuati nella fase precedente.
La terza e la quarta fase sono dedicate alla pianificazione, prima ad alto livello (verifica della coerenza del quadro strategico), poi a livello operativo (pianificazione delle attività necessarie a realizzare la strategia).

Gli strumenti che la TOC mette a disposizione per questi compiti si chiamano CRT (current reality tree – albero della realtà corrente) e CRD (conflict resolution diagram – diagramma della nuvola di conflitto)
Il CRT è stato realizzato attraverso il coinvolgimento delle figure chiave dell’organizzazione. In questo diagramma sono rappresentate senza fronzoli o dettagli inutili le relazioni causa-effetto tra gli obiettivi aziendali, le linee strategiche, i fatti salienti e i principali problemi (nel gergo TOC chiamati UDEs: effetti indesiderati).

I risultati ottenuti in questa fase sono sostanzialmente due:
- una visione comune della situazione aziendale
- l’individuazione dei problemi (UDE) chiave e dei conflitti a cui essi fanno riferimento.
Dalla soluzione di questi 3 conflitti dipende la possibilità di realizzare i cambiamenti desiderati. Essi puntano dritto alle caratteristiche distintive di SW.

Il primo conflitto impatta sulla capacità di trasformare il know how acquisito e la creatività delle persone in valore per l’azienda e per i clienti
Il secondo conflitto impatta sullo stesso ambito ma con una sfumatura diversa, mette in relazione la capacità di spremere tutto il valore dal patrimonio di conoscenze ed esperienze accumulate nel passato. Evidenzia al tempo stesso quale sia il limite a questa “spremitura” e cioè l’allineamento delle metriche delle diverse funzioni aziendali con quelle del mercato.

Il terzo conflitto focalizza l’attenzione sullo sfruttamento ottimale delle risorse interne in relazione alla quantità di valore prodotta per il cliente

I 3 conflitti a loro volta sono subordinati al conflitto dell’imprenditore. (Figura 2-c diagramma di conflitto dell’imprenditore). Questo significa che non possono essere risolti uno indipendentemente dagli altri.



L’azienda ha già introdotto una serie di meccanismi organizzativi volti a prevenire gli UDE o a eliminarli. Mantenere il focus su tutti oltrepassa la capacità del constraint (“il fegato dell’imprenditore”).
L’individuazione dei conflitti e della loro gerarchia implicita ha permesso di individuare le injections: quelle poche frontiere di cambiamento su cui focalizzare l’attenzione di tutta l’organizzazione (ovvero il fegato dell’imprenditore) per ottenere il massimo di cambiamento possibile.
Ne sono state scelte 3 che hanno valenza:
- sull’organizzazione
- sul sistema di controllo
- sulla segmentazione del mercato.

Queste 3 injections rappresentano la direzione lungo la quale cambiare il modello di business dell'azienda senza generare fratture insanabili tra l'imprenditore e il management team e senza perdere le caratteristiche distintive che finora hanno sostenuto lo sviluppo dell’azienda

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