Una pmi lombarda che progetta e produce lampade dentali per il cavo orale e di plafoniere per lo studio dentistico.
Scopo del progetto è migliorare significativamente le prestazioni dell’area produzione e approvvigionamenti con particolare riferimento alle tempistiche di attraversamento (Lead Time – LT) e alla puntualità di consegna (Due date performance – DDP).
Sia per portare livello di servizio al valore richiesto dai clienti sia per accedere a un segmento di mercato (cliente finale) che richiede LT molto inferiori alle attuali prestazioni.

Contesto di partenza

• Low performances measurement (problemi cronici da eliminare)

• Effetti desiderati (DE) da raggiungere

Schematizzazione del flusso produttivo

1. Implementare MTA (make to availability – una delle soluzioni della Theory of Constraints per migliorare il flusso) disaccoppiando il flusso produttivo con buffer dinamico di “verniciati”
2. Proteggere la catena produttiva implementando il medesimo meccanismo sull’approvvigionamento dei materiali critici per lead time o per variabilità delle prestazioni dei fornitori (PTA – procurement to availability)
3. Su codici in pronta consegna implementare buffer dinamico sui prodotti finiti
4. Per prevenire perturbazioni in produzione dovuti a urgenze o altri fenomeni inserire buffer di capacità per proteggere il collo di bottiglia (in prima battuta identificato nella fase di controllo della verniciatura o nella fase di fase di montaggio)
5. Misurare variabilità processi chiave con carte di controllo (lo strumento chiave del metodo SPC – controllo statistico di processo) per avere indicazioni su dove lavorare per ridurre la variabilità (dato che i costi sono proporzionali al quadrato della variabilità la riduzione della variabilità determina una riduzione dei costi più che proporzionale).

- Sono stati instaurati NUOVI RAPPORTI DI FORNITURA. I lotti di trasferimento (soprattutto componenti da fornitori) sono stati diminuiti in dimensione e aumentati in frequenza, sono state gettate le basi per modificare accordi con fornitore critico in modo da garantirsi LT ridotto e puntualità di consegna.
- PLANNING INTEGRATO CON FORNITORE DI LAVORAZIONI MECCANICHE – Si è proceduto alla Identificazione del CCR (constraint di risorsa) e alla sua gestione. Questo permette di garantire che un ordine cliente è consegnabile nel giro di 2 settimane a patto che ci sia tempo di montaggio disponibile. Aumento de livello di servizio.
- RIFIUTO da parte dell’IMPRENDITORE DI INVESTIRE IN STOCK BUFFER per servire il segmento di mercato di “PRONTA CONSEGNA
Questo rifiuto non ha impedito la CREAZIONE di Stock Buffer INTERMEDI (vedi figura) che nel GIRO DI 6 MESI hanno portato a una riduzione del LT MEDIO a 2-3 SETTIMANE, ovvero è stato conseguito i 2/3 del risultato atteso.

- Che sincronizzare le operations con la domanda reale del mercato produce sempre una riduzione del lead time. Le soluzioni della Theory of Constraints (DBR, S-DBR, MTA) servono a questo e funzionano molto bene.
- Che per capitalizzare la riduzione del Lead Time occorre una decisa azione commerciale e di marketing, infatti occorre riconquistare tutti quei clienti che nel tempo hanno smesso di venire da voi sapendo che non eravate capaci di consegnare nel tempo richiesto (il Customer Tolerance Time è inferiore al Lead Time).
- Che non è tanto importante la quantità di inventory immobilizzata ma dove è dislocata. Un sapiente e strategico posizionamento dell’inventory, a parità di volumi, può trasformare le prestazioni aziendali in termini di lead time e livello di servizio.

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