Best_Valv, azienda del Nord Italia tra i leader mondiali nella produzione di valvole industriali (produttore di valvole operanti nel settore oil & gas, petrolchimico e chimico nonché negli impianti di centrali elettriche), è uno dei molto casi italiani di imprese nate e prosperate per decenni grazie all’ingegno imprenditoriale dei fondatori e che poi, ad un certo punto, si trovano a dover affrontare contemporaneamente due problematiche : il passaggio di consegne alle nuove generazioni e uno stallo della crescita dovuto alle mutate condizioni del mercato, per cui fare prodotti di qualità non bastava più.

Il problema

Il mercato è segmentabile in due parti con bisogni alquanto diversi. Il segmento principale , storicamente, è quello denominato “primo impianto”; le valvole sono destinate a nuovi impianti (raffinerie, piattaforme, ecc..). E’ un mercato caratterizzato da lotti grandi, tempi di consegna lunghi, di solito soggetto a gare complesse. E’ un mercato che dipende in maniera considerevole dalle politiche di sviluppo nei diversi paesi del mondo.
Il secondo segmento è il mercato del “ricambio”, che ha una peculiarità. Gli impianti come raffinerie, piattaforme sono concepiti per funzionare 24/7, le fermate sono accuratamente programmate e in fermata ogni ritardo genera enormi problemi a cascata. In questo segmento la prontezza e la velocità di fornitura sono essenziali.
Iniziava a farsi sentire la pressione “commerciale” dei grossisti in grado di garantire tempi di consegna inferiori rispetto ai produttori come Best_Valv anche se a prezzi superiori per i clienti. I grossisti erano nati per servire il segmento “ricambi”. I lead time garantiti da aziende come Best_Valv erano in ogni maggiori del cosiddetto CTT (customer tolerance time), ovvero il tempo che il cliente è disposto a aspettare per la consegna. A fronte di un LT (lead time) produttivo di 4-6 settimane, il mercato chiedeva tempi di consegna nell’ordine di 1-2 settimane. I grossisti fornivano pronta consegna. Pronta consegna era fin troppo per i clienti. Per fare pronta consegna i grossisti erano costretti a fare magazzino, avendo a disposizione poche informazioni su quale prodotto sarebbe stato richiesto, e il magazzino era normalmente esuberante rispetto alle richieste. I grossisti facevano pagare questa “inefficienza” ai clienti finali praticando prezzi del 30% maggiori rispetto ai produttori. I clienti erano in una situazione senza vie di uscita.
Pagando una maggiorazione cospicua ottenere il prodotto per tempo, anzi perfino prima. Pagando il prezzo corrente aspettare un tempo che non avevano.

Se Best_Valv fosse dunque riuscita a garantire tempi di consegna ridotti al cliente finale, avrebbe facilmente battuto i grossisti in quanto competitiva rispetto a loro a livello di prezzi. Si trattava quindi di garantire tempi di consegna dell’ordine di 1-2 settimane.

La soluzione

Primo e irrinunciabile passo è l’abbandono del paradigma della riduzione dei costi. Questo in pratica significa smettere di cercare il miglioramento delle prestazioni aziendali attraverso l’efficentamento di ogni singolo processo aziendale e concentrarsi invece sul fattore limitante dell’intera azienda.

Il secondo passo è consistito nell’individuazione della soluzione TOC più adatta per il fattore limitante di Best Valv. Le soluzioni TOC sono tutte sistemiche e portano le aziende a sincronizzarsi sulla domanda reale del mercato sfruttandone ogni briciola in modo da massimizzare il margine netto (throughput in linguaggio TOC). Nel caso di Best Valv è stata necessario implementare la combinazione di 2 soluzioni TOC:

• la prima, Demand Driven Replenishment, necessaria per sincronizzare il replenishment del Buffer di fusioni al ritmo del consumo determinato della domanda di mercato. Best Valv infatti aveva già collocato strategicamente uno stock di semilavorati ad alto lead time di approvvigionamento, le fusioni appunto che arrivano dall’Asia. Questo investimento ha permesso di implementare il nuovo modello produttivo molto rapidamente. Un imprenditore che aveva anticipato di quasi 10 anni le strategie oggi insite nel DDMRP.
• La seconda soluzione TOC implementata è stata DBR (Drum Buffer Rope), necessaria per sincronizzare tutto il flusso produttivo interno alla domanda reale di mercato.

Best_Valv in questo modo ha:

• ridotto del 30 per cento il Lead time (tempo di consegna)
• ridotto del 50 per cento i ritardi nelle consegne in appena 4 mesi

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