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x |  | L’azienda e il suo contesto
COSTRUTTORI DI STAMPI PLASTICA è un azienda che produce stampi PER PRODOTTI in materiale plastico, per svariati settori industriali, dotata di una notevole capacità di progettazione e di una naturale attitudine alla precisione. I clienti sono in genere grandi aziende multinazionali. COSTRUTTORI DI STAMPI PLASTICA si avvale di una trentina di collaboratori con elevate competenze dedicati alla costruzione dei loro prodotti. Il fatturato si aggira sui 3 milioni di euro. La governance è quella tipica delle PMI italiane, familiare. Nel nostro caso composta da padre, zia e figlio.
L’azienda ha radici decennali e una spiccata ed evidente anima tecnico-tecnologica. I clienti pochi e grandi sono legati da rapporti strettissimi.
Il prodotto, uno stampo a decine se non centinaia di impronte, valeva centinaia di migliaia di euro ed era concepito per produrre per 10 anni almeno ad altissima efficienza.
Il problema
- c’era una chiara sensazione di “perdita del controllo della situazione”
- permaneva una situazione di stallo per quanto riguarda fatturato e commesse
- una grave perdita di profitto del 60%
La situazione era molto curiosa. Da un anno all’altro, a parità di fatturato, a parità di numero e tipologia di stampi prodotti, il profitto si era più che dimezzato. Né il sistema di controllo di gestione dell’azienda né il commercialista (ndr vedi indicato ridi crisi di impresa) si erano resi conto di quanto stava accadendo in corso d’anno .
Avevano partecipato anni prima a un seminario sulla Theory of Consraints, gli era semrtata abbastanza diversa da tutto il resto da provarci, visto che i sistemi tradizionali non funzionavano.
Dopo i primi colloqui era risultato chiaro che c’erano altri problemi su cui agire:
- era necessario “fare sistema” sulla base di un obiettivo comune passando a dimensioni e struttura più importanti ( il business si stava evolvendo in tempi rapidissimi, i clienti cercavano ancora efficienza ma anche flessibilità , capacità di innovare, riduzione dei lead time, capacità di gestire tutta la fase di sviluppo nuovo prodotto)
- si voleva allargare la gamma verticalmente ed orizzontalmente, un mercato sempre più “nervoso” rendeva estremamente rischiosa una base clienti ridotta. Le capacità tecniche erano enormi e in gran parte non sfruttate.
- si voleva una maggior stabilità del business
La soluzione
Sviluppo del piano strategico basato sul modello direzionale del Throughput management . Introdurre i concetti di Throughput e di Throughput / unità di vincolo è stato fondamentale sia per spiegare l’anomalia dei due anni con profitti totalmente diversi, sia per dirigere la pianificazione della produzione sia per indirizzare la ricerca di nuovi clienti in modo da massimizzare sempre il rendimento (ROI) della capacità interna.
Il progetto si è articolato in 3 fasi.
Fase1 : Pianificazione della produzione e ridefinizione dei ruoli utilizzando come modello di riferimento luna combinazione delle soluzioni TOC CCPM e DBR.
Fase 2: Creazione area Marketing e partnership con risorse tecniche
Fase 3: Sviluppo nuovi clienti, usando come modello di riferimento “Mafia Offer” la soluzione TOC per creare value pro position irresistibili, oggi diremmo il proprio oceano blu.
Il protagonista è stato il figlio del titolare, in un certo senso è stato anche un modo per iniziare il passaggio di consegne. Come accaduto in moltissimi altri casi il processo di cambiamento necessita di strumenti soft non solo hard. L’esperienza aiuta, ma non confidate solo negli strumenti della Theory of Constraints, esplorate anche il mondo del coaching e degli soft skill.
I risultati
- Ridisegno dei ruoli dei componenti della “famiglia”
- Una produzione più efficiente , riduzione delle ore di straordinario necessarie per realizzare le commesse nei tempi prestabiliti. Per i più curiosi se hai un CCR (un constraint interno) la capacità di generare profitto dipende da quanto bene lo utilizzi sul giusto mix. Se vendite e produzione non sono sincronizzate (tramite ad esempio Drum Buffer Rope) allora può capitare che il mix venduto/prodotto utilizzi male il constraint e obblighi l’azienda a aumentare le OE (spese operative) , straordinari ad esempio, per tentare di rispettare le date di consegna promesse. Vedi principio nr. 4 del flusso (bilanciare il flusso non le capacità produttive)
- Misura e controllo delle date di consegna per offrire un migliore servizio al cliente, riduzione dei ritardi di consegna. Riduzione dei ritardi di consegna.
- Sviluppo del Mercato: 5 nuovi clienti in aggiunta ai 3 storici che complessivamente garantivano il 90% del fatturato totale
- Sviluppo “sistemico” attraverso partnership con fiere ed una rete di vendita esterna in comune con altre 6 aziende del settore, apertura opportunità con buyer di aziende internazionali.
Tutto è bene quel che finisce bene? Decisamente. Anche se un piccolo rimpianto rimane, ma questo mi è capitato quasi in tutti i progetti. Le opportunità per fare ancora meglio c’erano tutte. A un certo punto però è successo qualcosa, i risultati raggiunti sembrano abbastanza. E non si va oltre. Insistere sarebbe “accanimento terapeutico”.
Parliamone assieme.
Una chiacchierata senza impegno finalizzata a chiarire dubbi,
a capire come la TOC può aiutarmi in azienda. |