Leadership e imprese di famiglia | Delaini & Partners

x
x
x


x
x
x
X


x
x
X
x
Altri contributi
di Mondi Possibili
XProblem
Problem Solving ... con creatività
Xx
Coach per il miglioramento
X
Capacità di delegare
Xx
Competenze per futuro 4.0
X
Manager 4.0 governa i processi
xForma facendoli divertire!
xFattore umano, patrimonio aziendale
x
x
x
x
x
x
x


LE NOSTRE COORDINATE

Silvia De Martino
cell. 3298420554
silvia.demartino@ mondipossibili.eu

Franco Gariboldi
cell. 3398435053
franco.gariboldi@ mondipossibili.eu
Processi di assessment e coaching

nelle imprese familiari



La nostra esperienza di lavoro a fianco di imprenditori e manager impegnati a guidare aziende di famiglia ci suggerisce quanto sia importante per loro accrescere costantemente la capacità di leadership per ottenere il meglio dai collaboratori e per raggiungere più facilmente i loro obiettivi.

Con una certa frequenza la “pressione” esercitata dell’operatività quotidiana e la gestione contingente degli imprevisti rischia di far perdere la visione d’insieme dell’azienda e del business rallentando l’attuazione della strategia. Si deve pensare che in fondo spesso l’obiettivo prioritario per un’impresa familiare riguarda sostanzialmente la definizione della propria strategia di sopravvivenza e crescita nel tempo.

Siamo convinti che i pre-requisiti essenziali per avviare una buona strategia aziendale sono la presenza di una forte leadership in azienda, il lavoro di squadra diffuso ad ogni livello e basato su valori condivisi, la separazione tra i due mondi “famiglia” e “Impresa”. Non tener conto di questi elementi potrebbe porre l’azienda familiare in una situazione di vulnerabilità durante la messa in opera di una strategia vincente.

Qualche piccolo suggerimento
Nel guidare al successo la propria impresa familiare è bene tener conto di alcuni suggerimenti:
1) lasciare i problemi del lavoro in azienda: evitare di trasformare il pranzo o la cena in un consiglio di amministrazione senza fine! Il conflitto esiste di sicuro. Bisogna imparare a gestirne i contenuti senza sconfinare nel conflitto personale;
2) accettare e favorire il cambiamento: l’ingresso delle nuove generazioni in azienda porterà nuovi stimoli e nuove idee. A volte non c’è migliore soluzione ai problemi che quella di integrare una nuova idea ad una vecchia abitudine ormai consolidata in azienda. Un’apertura verso il cambiamento può dare un nuovo impulso all’attività, favorendo così la costruzione ed il consolidamento di una squadra di lavoro forte e coesa ed una convivenza generazionale positiva;
3) avere un “riferimento esterno” di fiducia per il team familiare: vivere ogni giorno le problematiche legate all’impresa familiare può essere davvero impegnativo e richiedere molta energia, soprattutto emotiva. E’ importante dunque poter contare su una persona che abbia una visione imparziale delle varie situazioni e fornisca supporto per lo sviluppo della leadership nel suo complesso.

Ruolo del "Family Business Coach"
Questa ultima funzione potrebbe essere svolta da un “family business coach” che potrà rivelarsi di grande aiuto nella gestione della vita dell’impresa familiare e della vita dell’imprenditore o del team familiare. Un coach sarà in grado infatti di far identificare al cliente (coachee) le competenze necessarie per gestire al meglio i problemi, aiutarlo nel mettere meglio a fuoco la propria visione, supportarlo nel risolvere positivamente gli eventuali conflitti, ritrovare una motivazione un po’ assopita. Un “allenatore” può aiutare inoltre ad attraversare con metodo e razionalità il “campo minato” della delicata fase del passaggio generazionale, ad esempio affiancando i figli (nuovi imprenditori) lungo un percorso specifico che avrà il fine di accrescere la loro consapevolezza sugli aspetti essenziali del ruolo che andranno a ricoprire, far acquisire nuove competenze, affinare il loro stile di leadership.

Niente è come l'azienda di famiglia
L’azienda di famiglia è una tipologia d’impresa con caratteristiche uniche. Coesistono al suo interno forti legami affettivi (sia aziendali che familiari), questi legami possono portare a sviluppare nel lungo periodo un forte livello di fiducia e di comprensione reciproca tra imprenditore e collaboratori che non ha eguali in altri tipi di aziende e organizzazioni. Un esempio per tutti: un imprenditore nostro cliente, in un momento di forte crisi e necessaria riconversione dell’azienda, non ha licenziato i suoi collaboratori, ma li ha fatti lavorare per un altro business più performante!

Coaching in azienda
In presenza di queste condizioni un coach in azienda può certamente aiutare familiari e collaboratori a “riallineare” i loro valori ed i vari sistemi di relazione familiari e aziendali in modo che queste relazioni si rafforzino reciprocamente creando un sistema virtuoso di crescita e di buona governance dell’impresa.
In quali occasioni può essere utile il supporto di un business coach all’interno di un’impresa familiare? Sono molti i tipi di intervento possibili, ma certamente la presenza è utile quando:
A) è evidente una certa difficoltà nel trasmettere a collaboratori e familiari il know-how, la visione e gli obiettivi dell’imprenditore;
B) i figli, anche se non più giovanissimi e già con alcuni anni di presenza in azienda, non hanno ancora un ruolo ben definito all’interno dell’organizzazione (ruoli “jolly”) e faticano a fare in modo che il loro contributo (a volte anche innovativo) sia riconosciuto dai familiari e dai collaboratori dell’azienda;
C) l’imprenditore e la famiglia imprenditoriale non riescono ad individuare il nuovo imprenditore/leader del futuro (anche sostenuti dalla convinzione che “i figli sono tutti uguali”);
D) esistono da troppo tempo conflitti tra familiari, manager e collaboratori.
E) occorre ripensare velocemente il business per indirizzarlo verso nuove opportunità o per adeguarlo alle mutate condizioni economiche generali, di settore, locali.
Inoltre, sempre più di frequente, il coach integra con la propria competenza specialistica il team di consulenti aziendali chiamati ad intervenire in progetti complessi di impostazione strategica e di riorganizzazione e risanamento dell’azienda.

Dal patriarca al team familiare
Il “patriarca” deve cedere il passo a nuovi “eroi” che reinterpretino la tradizione e i suoi valori e non si limitino a seguire le impronte dei fondatori. Lo stile di leadership e di gestione deve cambiare per fronteggiare un contesto molto più complesso ed imprevedibile. L'accresciuta complessità del contesto è legata alla molteplicità dei mercati da servire, alla maggiore pressione competitiva e all'ampliamento dell'offerta di prodotti e servizi che innalza i requisiti necessari a chi ricopre le posizioni di vertice nella azienda. Occorre che il team imprenditoriale investa in se stesso per sviluppare una nuova e riconosciuta leadership indispensabile per essere all'altezza del compito e per sentirsi a proprio agio nella nuova situazione.

Le tappe del processo
1. La prima tappa di questo rinnovamento è l'assessment individuale. Il punto di partenza consiste quindi nell'affrontare, con umiltà, un assessment personale. Chi non conosce sé stesso difficilmente potrà gestire gli altri, viceversa conoscere le proprie forze e debolezze e gestire le proprie emozioni può essere di grande aiuto per migliorare la propria leadership. L’assessment dovrebbe essere focalizzato su alcune soft skills: la capacità di decisione, di problem solving, il pensiero deduttivo e induttivo, la creatività, la capacità di comunicazione ecc.; le conoscenze: sia di business - governance, strategie, competenze funzionali, familiarità con i processi ecc. - sia delle specificità delle aziende familiari - ruoli, governance, accordi.
Da questa fase di lavoro devono emergere i punti di forza e di debolezza, gap personali da colmare in funzione del ruolo da ricoprire. Non occorre eccellere in tutto. Meglio darsi delle priorità e favorire il gioco di squadra fra i membri del team: chi non eccelle in public speaking, cercherà di farsi sostituire in questa attività da un altro, che sia un membro del team familiare o un manager.

2.Il secondo passo è quello di capire quale sia il livello di cambiamento atteso nell'impresa sia verso l'esterno sia all'interno. Un conto è difendere la leadership di mercato, un altro è rilanciare l'azienda e ancora diverso è ridimensionare l'attività o prepararsi alla uscita dal business.

3. Il terzo passo consiste nell'identificazione delle caratteristiche che deve avere il nuovo capo, come si farebbe se si dovesse selezionare un candidato esterno. Ciò consentirà di specificare il ruolo richiesto al successore. Qual è il tipo di leadership necessaria? Sostituire i patriarchi non è facile, la loro identificazione con l'azienda può costituire un ostacolo alla affermazione del successore. Il predecessore lascia dietro di sé un rapporto molto personale e tendenzialmente poco strutturato. La sua figura è indispensabile in un contesto che è stato disegnato su misura per lui. L'imprenditore quindi non è al servizio dell'azienda ma è l'azienda.

In questo contesto il successore non deve solo creare una cultura del cambiamento ma deve anche confrontarsi con la personalità molto forte del predecessore.
Lo stile di leadership deve essere coerente con chi debba guidare l'azienda verso il cambiamento, dando obiettivi, motivando le persone, guadagnando con i risultati la credibilità e la fiducia delle persone. Si deve tener conto del nuovo ruolo che deve giocare l'imprenditore: da decisore isolato a team leader. In questo contesto il leader non deve solo creare una cultura del cambiamento ma deve anche confrontarsi con la personalità molto forte del fondatore.

Questo percorso sarebbe prezioso per una azienda familiare alla ricerca di una nuova identità: l’assessment, il coaching individuale e il team coaching sono strumenti potenti per tirar fuori il meglio dal team imprenditoriale e dai gruppi di collaboratori. Sarebbe tanto più efficace se l’azienda stessa volesse riconsiderare il proprio modello di business al fine di migliorare sostanzialmente la propria posizione sul mercato.

X